Что толку от прекрасно организованных красивых магазинов, расположенных в лучших местах, если там нечего купить?
Отлаженная до пределов точности атомных часов логистика не спасет ваш бизнес — если потенциальный клиент не найдет в вашем ассортименте нужного товара по устраивающей цене.

Капитан Очевидность?

Ох, нет.

Мы знаем из практики множество случаев, когда менеджмент компаний, тратя массу усилий на кучу важных (и необходимых!) вещей, относился к Закупке (здесь и далее под Закупкой с большой буквы подразумеваются группа ассортиментных бизнес-процессов — собственно формирование ассортиментной матрицы, цен, и непосредственно закупка-снабжение) как к чему-то само собой происходящему: сидят «профессионалы рынка» за большие деньги, телефоны звонят, приходные накладные наколачиваются, приезжают машины с товаром на склад. Короче, «дела идут — контора пишет».

Меж тем — ничего важнее Закупки для торгового предприятия нет.

Заниматься хоть чем-то, кроме Закупки, руководителю торгового предприятия имеет смысл, только если с ассортиментом товаров в наличии и их ценами все как минимум очень хорошо.

Либо блестяще.

Руководитель торговой компании, занимающийся сколь угодно важными, по его мнению, вопросами в ситуации, когда с наличием востребованных товаров и их ценами не все хорошо — тратит усилия не в ту сторону. Говоря попросту, занимается ерундой.

Решение проблемы формирования идеального ассортимента в общем случае состоит из следующих частей:

1. Определение ассортиментной матрицы — то есть списка товаров по категориям, которые должны лежать на складе в идеале. Применительно к потребностям рынка в каждом отдельном регионе продаж — если компания широко представлена географически.
2. Формирование ценовой политики (определение принципов ценообразования) и поддержание актуальных цен в соответствии с ней на каждый товар в отдельности. По каждой товарной категории и, в большинстве случаев, применительно к каждому региону продаж.
3. Практическая организация бизнес-процесса снабжения — то есть закупки у поставщиков в узком смысле слова. Максимальное приближение реального ассортимента в наличии к ассортиментной матрице.
4. Практическая организация бизнес-процесса пополнения ассортимента магазинов/точек продаж с центрального склада/логистических хабов. Применимо к географически распределенным сетевикам.

Каждый раздел и связанные с ним вопросы будут освещены в серии кейсов, посвященных Закупке, открываемой настоящим текстом.

Как правило, понятие ассортиментной матрицы связывается с ассортиментом магазинов традиционных ритейловых компаний — типа Магнита, Ашана, etc.

Какие характеристические свойства можно определить для ассортимента традиционного ритейла?

Ассортимент меняется крайне медленно. Как часто выходят новые прорывные марки майонеза или пива?

Как часто появляются новые категории пищевых товаров или отдельные революционные продукты, существенно меняющую диету рядового потребителя?

Цены стабильные, если вычесть не особо частые форс-мажоры типа эмбарго на отдельные продукты либо резкого падения национальной валюты.

Доли рынка между товарами-конкурентами меняются (если меняются) очень медленно. Товарных наименований, пользующихся значительным спросом, в каждой категории — минимум.

Спрос стабильный.

Конкуренция — минимальная, практически все определяется географическим положением отдельного магазина.

Вся хитрость — в правильной расстановке товаров в торговом зале (то есть, к собственно ассортиментной матрице это не относится), плюс подобрать оптимальный баланс между продаже- и прибылеобразующими товарами.

Капля желчи
В итоге в случае традиционного ритейла, задача настолько тривиальна, что писатели бизнес-литературы по теме вынуждены высасывать из пальца наукообразные «дисциплины» типа ABС-анализа или XYZ-анализа, чтобы создать хоть какой-то спрос на соответствующие услуги.

Представляете, есть товары, хорошо продающиеся и высокоприбыльные, а есть плохо продающиеся и низкоприбыльные.

И представляете — первые намного лучше вторых!

К такого рода неожиданным открытиям приводит нас очень сильное колдунство, в частности, «ABC-анализа».

В общем, ничего хитрого тут нету, плюс вопрос более чем глубоко и обширно освещен в деловой литературе.

Но традиционной розницей, с ее, в сущности, фиксированным ассортиментом, стабильными ценами, райскими конкурентными условиями и гарантированным спросом, мир не ограничивается.

Есть и куда менее благоприятные и спокойные отрасли.

Посмотрим на торговлю электроникой.

В которой, дорогие товарищи, по сравнению, например, с продуктовым ритейлом, мы увидим вечный ураган.

Ассортимент меняется с калейдоскопической скоростью. Стремительно появляются и умирают целые категории товаров.

Цены на устройства, генерирующие основные продажи, стремительно падают.
Как правило.

Но могут и стремительно расти — как благодаря падению национальной валюты, так и мудрым и благотворным решениям Партии и Правительства.

Товар, из-за высокого спроса находящийся в дефиците сегодня, через месяц может стать висяком.

При этом характерна межвидовая конкуренция: так, вряд ли кто-то в Пятерочке отмечал падение спроса на майонез из-за появления в ассортименте нового брэнда оливкового масла, а на рынке электроники пожалуйста: ноутбуки теряют в продажах в пользу планшетов.
Цифровые фотокамеры вымирают стремительным домкратом параллельно с ростом популярности смартфонов.

Покупательские предпочтения намного более сегментированы: так, если для покрытия основного спроса по подсолнечному маслу достаточно трех-пяти видов — многолетних лидеров продаж, то для мобильных телефонов это сколько моделей понадобится?
При этом каждую неделю эти модели могут быть разными.

Невероятно острая конкуренция — эффект заказа через интернет нивелирует фактор географической удаленности (как минимум, в пределах агломерации), что практически немыслимо для торговли продуктами.

В общем, для иллюстрации марсиански суровых условий, наверное, достаточно.

Как тут быть с ассортиментной матрицей?

Понятно, что подход к ее формированию, который много десятков лет прекрасно работает в традиционном ритейле, в рассматриваемом случае на выходе даст нечто неудобоваримое.

Среди участников рынка базовый подход к формированию АМ — как Бог на душу положит.

Буквально.
Предполагается, что высокооплачиваемые закупщики/категорийные менеджеры (ЗКМ) достаточно компетентны в своих товарных категориях, чтобы знать чем торговать. И в любом случае, лучше них в этом в компании все равно никто не понимает.

Подход, по своему, неплох — особенно в ситуации, когда ничего другого не остается.
Однако из него неизбежно вытекает невозможность объективной оценки как ситуации с наличествующим ассортиментом, так и качества труда закупщиков.

В ответ на естественные вопросы руководства/продажников по поводу <неудовлетворительного> ассортимента ЗКМ всегда будет выдавать совершенно непробиваемые отмазки в стиле: у наших поставщиков нет, не стал брать по плохим ценам, у нас есть аналог лучше и дешевле и так далее, чо вы тут на меня наезжаете, я лучше вас разбираюсь чем торговать, через неделю обещали этот товар намного дешевле, и тому подобное.

Капля желчи
Богатый опыт по общению с ЗКМ-профессионалами рынка неизменно показывает: в лучшем случае один из десяти (в лучшем! случае) правильно понимает свою задачу: всеми силами, обеспечивать наличие востребованных потребителями товаров.
Наличие — на первом месте, цена — на втором.

​Наличествующий товар можно продать по плохой цене — в меньшем количестве. Плохую цену можно снизить и продать в убыток — если важно не потерять ни одного клиента (а это, в большинстве случаев, наиболее прибыльная в итоге стратегия.
Хотя и не во всех).

Отсутствующий же товар вовсе никак продать не выйдет.

Подавляющее большинство «профессионалов», доступных для найма в России, не понимая этих детских азов, мнит себя копперфильдами биржевых спекуляций, талантливыми трейдерами, нюхом чувствующими рынок.

При этом а) все их «талантливые» спекуляции даже в лобовом подсчете — без потерянных продаж — на годовом интервале как минимум бесприбыльны, б) качество ассортимента, естественное приносимое в жертву спекулятивным погоням за вымышленными журавлями, драматически уполовинивает регулярные доходы от продаж и лояльность клиентов (потенциальные доходы будущего).

Обычная для ЗКМ мотивация на прибыль от категории вкупе с презумпцией компетентности и рациональности поведения как бы заставляют предполагать, что отдельно взятый ЗКМ будет прилагать максимальные и профессиональные усилия для достижения идеального ассортимента.

Однако строгая логика не работает в условиях буйства человеческого фактора. Чему подтверждением — поразительно убогий ассортимент подавляющего большинства компаний электронного ритейла.

NB: убогий, а не маленький. Набить склад висяком — много ума не надо. Кому нужны «400 моделей пылесосов», если реально их продается десяток и как раз тех в наличии нет?

Почему?

Во-первых, неверна сама по себе презумпция компетентности и разумности. К сожалению, это факт.

Во-вторых, «обычная мотивация на прибыль» во многих случаях мотивирует несильно — как в результате принципиальных ошибок в построении мотивации, так и потому, что проценты от прибыли выставляются от исторически предшествовавших (в смысле — плохоньких) результатов.

То есть — отдельно взятый ЗКМ получает устраивающую его зарплату изначально.

А если надо больше — куда легче добрать откатами, нежели реально непростой работой по изучению собственной категории, состояния изменчивого спроса и активному розыску того, действительно востребовано потребителями, по всем поставщикам.

Что же делать?

А вот что.

В нашем распоряжении есть чудный инструмент, называемый Яндекс.Маркет (собственно, любой крупный товарный агрегатор/маркетплейс, оперирующий на данном локальном рынке).
В нем для каждой товарной категории есть рейтинг популярности товаров.

Состав этого рейтинга в каждый отдельный момент — качественный моментальный снимок состояния рынка. Точнее, покупательского интереса.

Чем больше в вашем ассортименте присутствует товаров из верха этого рейтинга (по адекватным, естественно, ценам), тем больше вероятности, что покупка будет сделана именно на вашем сайте. Или в вашем оффлайн-магазине.

Правило работает и для покупателей, этим рейтингом не пользующихся (и ничего о нем не знающих) и даже не пользующихся интернетом вообще: аудитория Яндекса представляет собой исключительно релевантный в силу объема срез потребителей, и, соответственно, потребительского поведения в целом.

Важно: рейтинг Яндекс.Маркета не является прямым прогнозом продаж — в количественном измерении (хотя и недалек от него). Это именно рейтинг интереса потребителей.

То, что товар находится в рейтинге Яндекс-Маркета на первом месте, не значит, что он будет лидером продаж (хотя и вполне вероятно).

Это значит, что вы

а) должны иметь этот товар в наличии,
б) он гарантированно не будет висяком — при условии, естественно, адекватной цены.

Также рейтинг Яндекс.Маркета не является прогнозом рентабельности — товар, занимающий первое место в рейтинге, вполне может продаваться в убыток — однако его отсутствие в ассортименте повлечет для вас убытки куда большие.

Справедливости также ради отметим, что если в условиях дефицита на рынке вы смогли урвать на склад одного из лидеров рейтинга — смело и нещадно спекулируйте.
Все продастся.

Яндекс.Маркет предоставляет отдельные версии рейтинга популярности по регионам — полезность чего для сетевых продавцов трудно переоценить.

В итоге физический смысл рейтинга Яндекс.Маркета для отдельно взятой товарной категории такой: чем больше у вас в ассортименте товаров из топа рейтинга, тем выше вероятность, что потенциальный потребитель придет на сайт/в магазин именно к вам.

А вот что именно вы ему продадите — тот самый товар, будучи заинтересованным которым, он к вам и попал, либо аналог этого товара, более маржинальный для вашей компании, либо любой из предыдущих случаев, но вместе с аксессуарами, прибыльность которых в деньгах десятикратно превосходит прибыльность базового товара — зависит уже от качества вашего сайта, магазина, продавцов.

Хороший ассортимент свою задачу — завлечение потребителя — выполнил.

Таковы теоретические основы использования рейтингов популярности товарных агрегаторов для автоматической композиции ассортиментной матрицы.

Для практического использования одного лишь лидера рейтинга для каждой категории недостаточно. Для каждой отдельно взятой категории вам понадобится определить значение топ-Х: топ-3, топ-5, топ-20.

Логика определения Х: значение, с одной стороны, достаточное для покрытия не менее 80−90% продаж, с другой стороны — значение Х должно быть чем меньше, тем лучше.

Вспоминая пример про подсолнечное масло из традиционного ритейла, там Х был бы бы равен трем. Топ-3 товара из гипотетического рейтинга популярности Яндекс.Маркета в гипотетической категории «подсолнечное масло» покрывало бы более 90% продаж.

Требование минимальности значения Х вытекает из логики практического применения: чем меньше количество товаров, на поддержании наличия которых фокусируется внимание ЗКМ, тем, очевидно, лучше результат. Требовать наличия кровь из носу, к примеру, топ-50 наименований — суть доведение затеи до идиотизма.

Как показывает практика, если Х превышает 7, эффективность применения инструмента быстро падает. Предел 7 вытекает также из нейрофизиологических исследований кратковременной памяти — человеческого аналога регистров процессора.

Поступиться долей топа от общего объема продаж — менее плохая альтернатива.

В итоге типичная товарная категория состоят из SKU двух типов:

• товаров ТОП-Х, выполняющих роль потребительских аттракторов и генераторов оборота;
• любого множества товаров-аналогов на усмотрение ЗКМ (естественно, с контролем оборачиваемости), которые продаются в сгенерированный первой группой покупательский поток с бОльшей маржой по сравнению с аттракторами.

Понятно, что на практике обе группы более или менее взаимно пересекаются.

Обычно в состав товарной категории включаются и сопутствующие маржинальные товары (например, товарная категория «пылесосы» может включать в себя, помимо собственно пылесосов, еще и мешки для сбора пыли, щетки и прочее).

Таким образом, состав товарной категории дополняется третьим типом товаров — маржинальной «сопуткой». Прибыль от которой в денежном исчислении, во многих случаях, многократно превышает маржу от собственно, «основных» товаров.

Понятно, что для эффективной реализации стратегии «привлекать на паровозах, зарабатывать на сопутке» жизненно необходимо любой (!) ценой держать максимально привлекательный ассортимент по паровозам.
В чем вышеописанная технология (будем ее для простоты называть ТОП-Х) — лучший помощник.

Использование ТОП-Х даст хорошие результаты для любой товарной категории.
Но наиболее впечатляющий мультипликативный эффект в прибыли вы получите в главных категориях, включающих товары-центры притяжения потребительского интереса.

Пара слов о технике процесса.

IEM Система с заданной регулярностью анализирует заданные категории интернет-агрегатора по нужным регионам, отображая соответствующую информацию в рабочей панели ЗКМ.

Впрочем, самого по себе отображения рейтингов ТОП-Х в панели ЗКМ недостаточно — мало ли циферок на экране у этих товарищей. Эффективные приемы внедрения ТОП-Х в практику работы — в следующих сериях.

Использование этого инструмента в одном из московских интернет-магазинов (порядка 100 млн долл годовых продаж) по основным категориям позволило нарастить продажи и прибыль на 30−40%. На пустом, как говорится, месте — просто улучшением качества ассортимента.

В следующих сериях:

Ценовая политика. Автоматическое ценообразование

Оптимальное распределение товаров по торговой сети